Как руководителям подразделений эффективно обучать своих сотрудников. Часть 1

Этот материал рассматривает не общую тему обучения персонала в компаниях, где главным методологом и заказчиком обучения является служба персонала, а тему обучения самими менеджерами своего персонала в силу явных недостатков корпоративного обучения.

Большинство всех материалов по обучению персонала сразу переходят к системе обучения, отвечая на вопросы: как и чему учить? Для менеджера нужно сначала выяснить ответы на совершенно другие вопросы, прежде всего: почему и зачем учить? Дело в том, что обучение сотрудников подразделения руководителем подразделения в большей части является инициативным решением самого руководителя.

Вот список важных для менеджера вопросов по теме обучения сотрудников подразделения. В чем состоят глубинные проблемы корпоративного обучения? Почему корпоративное обучение неэффективно для многих сотрудников? Что такое необученный сотрудник? Нужно ли менеджеру учить сотрудников? Готов ли менеджер по своим способностям стать учителем? Какова система знаний менеджера учителя? Сколько времени нужно на получение менеджером навыков и знаний учителя? Что дает обучение сотрудников менеджеру? Какова система знания эффективного офисного сотрудника? Как нужно учить сотрудников? Каково самое минимальное, но эффективное обучающее решение для подразделения? Последние 3 вопроса будет рассмотрены в следующей статье.

Данная статья описывает общие подходы к эффективному обучению сотрудников подразделений и предлагает правильный список тем для последующего изучения и развития.

Подавляющее большинство руководителей подразделений не имеет управленческого и педагогического образования. Для руководителей системный переход к обучению сотрудников с точки зрения проектов состоит из 4 проектов: научиться эффективно учиться самому, научиться учить других, построить систему обучения в подразделении, провести первый цикл обучения сотрудников. С точки зрения способностей, навыков и знаний такой системный переход означает: имея способности учителя, нужно получить знания учителя, а далее определить систему знаний сотрудников, подготовить план и программу обучения и затем учить сотрудников.

В данной статье изучается система обучения офисных сотрудников, их примерно 75% от общего числа сотрудников. На остальные 25% приходятся рабочие специальности из обрабатывающей промышленности, машиностроения, металлургии, химической промышленности, добычи полезных ископаемых, строительства, сельского хозяйства. Особенности их обучения, связанные с конкретными видами оборудования и работой на этом оборудовании, мы не рассматриваем.

В чем состоят глубинные проблемы корпоративного обучения? Почему корпоративное обучение неэффективно для многих сотрудников?

В средней компании существует 200-250 функций, 50-60 специальностей и около 20 отделов. С таким многообразием трудно работать. Найти хороших учителей для всех 250 функций, 50-60 специальностей и 20 отделов крайне сложно из-за дефицита квалифицированных преподавателей и экспертов.

Период полураспада коммерческого знания составляет в настоящее время 30-36 месяцев. То есть, учить нужно много и часто. Большинство внешних экспертов не поспевает за темпом изменений. Сами российские компании не в полной степени развивают самые эффективные виды обучения: самообразование и наставничество. Платные системы корпоративного обучения типа Актион во многих компаниях используются неэффективно. Служба персонала в заказе учебных продуктов часто идет по формальному пути.

Коммерсант в 2026 г. писал, что бюджет на обучение и развитие персонала в 2026 году предусмотрен у 59% российских компаний. Денег на учебу всех сотрудников не хватает. Средние затраты на обучение 1 сотрудника в год в российских компаниях составляют: 18-20 000 рублей. Правильный объем учебы в год для большинства рядовых сотрудников составляет 50-70 часов, для менеджеров и многих экспертов в динамичных областях знания (ИТ, маркетинг, право, финансы и пр.) от 100 часов. Есть и обязательное обучение. Минимальная стоимость часа обучения в РФ - 1000 рублей. То есть, бюджета на обучение объективно не хватает.

Что такое необученный сотрудник?
Напомню, что подразделение, это несколько человек, которые выполняют несколько видов работ. Чаще всего отдельный сотрудник какие-то виды работ делает хорошо, какие-то виды работ делать не умеет, делает долго или плохо. Процесс начального обучения многих сотрудников обычно занимает месяцы. Иногда полное обучение продавца (приличного и вменяемого) занимает с учетом сложного ассортимента и сложной CRM 10 и более месяцев. И испытательный срок в 3 месяца позволяет получить некоторую, но далеко не полную картину профпригодности такого сотрудника.

В разных видах бизнеса неумелость персонала проявляется по-разному. На производстве в цеху, неумение - это необученность части рабочих работать на всех станках (производственных линиях). При этом, как правило, большая часть рабочих не умеет эксплуатировать самые сложные и/или недавно введенные в строй станки (линии). В продажах неумение выглядит как незнание продавцами части товара или непонимание как работать с определенной категорией покупателей.

Скорость выполнения разными сотрудниками одной задачи может отличаться до 2 раз и более. Автор многократно измерял скорость выполнения ключевых задач подразделений: время подготовки типовых договоров юристами; время сложной продажи продавцами; время переналадки технологической линии на пищевом производстве.

Разница в возрасте, физических данных, подготовке, мотивации и т.д. может приводить к разным скоростям работы сотрудников. В нормальных условиях разница затрат времени на одну операцию для разных опытных сотрудников может быть до 2 - 2,5 раз.

Теперь проиллюстрируем компетентность сотрудников по отношению к выполнению всех видов работ подразделения. В некоем отделе работают 1 начальник и 9 сотрудников (назовем их А, Б. В… К). Им приходится делать 10 видов работы (1-10). Сложность работы растет вместе с ее номером. Начальник А 1 - 9 умеет делать работы с 1 по 9, не умеет делать 10 работу. Самый опытный сотрудник Б 1 - 10 делает все 10 видов работ. Опытные сотрудники ВГД 1 - 7 могут выполнять работы №№ 1 - 7. Средние сотрудники ЕЖЗ 1 - 5 могут выполнять работы №№ 1 - 5. Новые сотрудники ИК 1 - 3 могут выполнять работы 1 - 3. Все вместе это сведено в таблицу № 1. Зеленым выделены виды работ, которые данный сотрудник делает хорошо, красным выделены виды работ, которые делаются плохо (долго, некачественно). На красные элементы приходится более 40 % общей площади таблицы № 1. Это означает, что руководитель подразделения, как и компания в целом заинтересованы в росте компетенций сотрудников, в том числе и по смежным специальностям.

Таблица 1

То есть, необученный сотрудник не знает всех процессов своего подразделения, работает медленнее и менее качественно, чем обученный сотрудник, допускает много ошибок. Обученный сотрудник умеет выполнять и смежные работы, работает быстрее и качественнее, с меньшим числом ошибок.

Нужно ли менеджеру учить сотрудников?

Это на самом деле хороший вопрос, на который даже в одной компании разные руководители подразделений дают разные ответы. Может быть прямая задача руководства менеджеру учить его коллектив. Может быть косвенная задача: нужна более высокая эффективность подразделения, или нужно повысить эффективность своего подразделения по сравнению с другими отделами. Менеджер может сам себе поставить личную карьерную задачу под будущие должности, когда в будущем резюме менеджера будет записано: умею учить и повышать эффективность работы сотрудников на Х %. Коллектив подразделения нужно обязательно учить в следующих случаях: неопытный коллектив, начинаются большие проекты, другие подразделения сильно учат, в компании есть сильная корпоративная установка на обучение.

Для того, чтобы понять - ставится ли в реальном бизнесе директорами задача для руководителей подразделений учить персонал дополнительно к корпоративной учебе, я проанализировал 20 вакансий руководителей отделов продаж (РОП) на HH.ru в марте 2026 г. Продающие подразделения важны, они прямо влияют на доход компании. У них все динамично; постоянно меняются инструменты; сложная работа с людьми; высокая нагрузка и стресс; необходимость индивидуального подхода к клиентам и короткий цикл обратной связи. То есть, интенсивность и регулярность обучения в отделах продаж должна быть выше, чем в других подразделениях.

Из 20 вакансий РОП: в 10 вакансиях ничего не говорится про обучение и развитие, 7 вакансий лаконично упоминают отдельные аспекты обучения и развития, буквально одним или двумя словами, только 3 вакансии из 20 содержат достаточно полное описание задач развития и обучения. То есть, руководство компаний и службы по персоналу по большей части не понимают необходимости обучения сотрудников в подразделениях и не ставят такой задачи.

Важное временное ограничение, менеджеру нужно учить сотрудников только при существенном запасе времени нахождения в данной должности, то есть, если предстоит работать в этой должности более года. Иначе может возникнуть ситуация, вы вложите в обучение персонала большие личные усилия, а результаты учебы достанутся следующему руководителю подразделения.

Готов ли менеджер по своим способностям стать учителем?

Менеджер сможет качественно учить сотрудников, если у него выражены 4 способности и само желание учить.

1. Интеллект. Умение формулировать, понимать сложное.
2. Эмоциональный интеллект (EQ), влиять на свои и чужие эмоции.
3. Дидактические способности — умение объяснять сложное просто, подбирать методы обучения, задания и упражнения.
4. Коммуникативные способности — налаживать контакт, слушать, давать обратную связь.

И присутствует желание учить (быть учителем). Дополнительно к желанию нужно учесть и наличие терпения у учителя. Поскольку учебный процесс – это много повторений.

Какова система знаний менеджера учителя?

Ключевые области знаний для менеджера в области учебы персонала.

1. Дидактика и андрагогики (обучение взрослых). Включают принципы обучения, методы передачи знаний, структуру и содержание образовательного процесса особенности усвоения информации взрослыми людьми. Андрагогика акцентирует внимание на самостоятельности обучаемых, их опыте и практическом применении знаний.
2. Психология обучения и мотивации. Знание теорий мотивации (например, Маслоу, Герцберга, МакКлелланда) помогает понять, что движет сотрудниками и как повысить их вовлечённость в обучение. Также важно разбираться в когнитивных процессах, влияющих на усвоение информации.
3. Способности к размышлению, анализу и обратной связи.
4. Методы обучения и форматы развития персонала. Организация учебы. Необходимо знать о лекциях, семинарах, тренингах, наставничестве, коучинге, ротации, проектном обучении и других методах. Важно уметь выбирать подходящий формат в зависимости от цели и ситуации.
5. Перцептивные способности (от лат. perceptio — восприятие, ощущение) это комплекс навыков и качеств личности, позволяющих тонко воспринимать, понимать и интерпретировать состояние, эмоции, намерения и особенности других людей. По сути, это психологическая наблюдательность и умение «читать» собеседника невербальные сигналы, улавливать нюансы настроения и адекватно расшифровывать их.
6. Оценка эффективности обучения. Методы измерения результатов обучения, сбор обратной связи, анализ влияния обучения на бизнес-показатели.
7. Коммуникативные навыки. Умение объяснять сложные вещи простым языком, слушать, давать конструктивную обратную связь, адаптировать стиль общения под аудиторию.
8. Современные технологии в обучении. Основы онлайн-обучения, использование LMS-систем, геймификации, VR-симуляторов и других инструментов.
9. Поиск учебной и полезной информации и использование ИИ
10. Разработка учебных программ и планов развития. Умение формулировать цели обучения, разбивать их на этапы, подбирать контент и оценивать прогресс.

Менеджер сам может проверить свои будущие способности с помощью следующих тестов.
Тест коммуникативных умений Михельсона (адаптация Ю. З. Гильбуха). Оценивает:

• умение слушать;
• корректность обратной связи;
• способность разрешать конфликты в обучении.

• Методика «Диагностика уровня эмпатии» И. М. Юсупова. Измеряет способность понимать эмоции учеников, что критично для адаптации методов обучения.
• Тест на педагогическое общение (В. А. Кан-Калик). Выявляет стиль общения и гибкость в выборе подходов.

Эффективность обучения часто измеряют как соотношение объемов полезной учебной информации по отношению к затратам времени на подготовку обучения и проведение обучения. Опытный учитель сокращает время на подготовку занятий в 2-3 раза и время занятий в 1,5 – 2 раза.

Сколько времени нужно на получение менеджером навыков и знаний учителя?

Речь идет о 4 разных, но взаимосвязанных проектах:

• научиться учиться самому, 15-20 часов;
• научиться учить других, 40-50 часов;
• построить систему обучения в подразделении 10-20 часов;
• провести первый цикл обучения сотрудников. 30-50 часов.

Эти затраты времени показаны для хорошей ситуации, когда руководителю подразделения помогает опытный эксперт по обучению, четко структурировано знание по проектам и предоставлен набор хороших ссылок по основным материалам. Если эти проекты будут вестись менеджером самостоятельно, без экспертной поддержки, то, затраты времени существенно увеличатся

Что дает обучение сотрудников и что он получит?

Качественное обучение сотрудников позволяет руководителю подразделения улучшить ключевые показатели работы, повысить производительность, снизить издержки, снизить количество ошибок и проблем, удержать кадры и повысить их компетентность.